La burocrazia come struttura organizzativa è una delle grandi invenzioni umane. Per millenni, ha permesso di gestire imperi e realtà sociali complesse. La burocrazia moderna segue principi che sono fondamentalmente gli stessi da secoli: organizzazione gerarchica, divisione per problemi, rinvio delle decisioni al livello superiore. Questi capisaldi, e in particolare gli ultimi due, divisione dei problemi e rimando delle decisioni al livello superiore, non riescono però a tenere il passo con i continui e tumultuosi cambiamenti che caratterizzano il mondo contemporaneo. Cosa fare allora?
Il governo anticipante
Una delle soluzioni potrebbe essere quella di passare da un governo burocratico ad un"Governo Anticipante". Il Governo Anticipante prevede il decentramento e l'appiattimento delle gerarchie, migliorando la capacità delle organizzazioni di auto-organizzarsi, ovvero di adeguarsi velocemente e efficacemente alle novità (Miller, Poli, & Rossel, 2017; Poli, 2017; Tuomi, 2013).
Secondo Fuerth (2009), un governo anticipante richiede i seguenti quattro componenti:
Un sistema di foresight (ovvero, non solo estrapolazione di trend ma anche costruzione di scenari);
Un sistema che integri foresight e processo politico;
Un sistema di feedback per misurare le prestazioni e per gestire la conoscenza 'istituzionale'; e
Una cultura istituzionale aperta, di larghe vedute.
Sarebbe però auspicabile aggiungere una quinta componente sistemica: la Auftragstaktik. Senza questa ultima, l'implementazione del governo anticipante in una struttura già esistente rischia seriamente di fallire (Poli, 2017).
La Auftragstaktik
Congiuntamente con la Innere Führung, il concetto di Auftragstaktik costituisce la base della dottrina militare tedesca. L'idea principale della Auftragstaktik è che i comandanti forniscono ai subordinati la linea generale di ciò che dovrebbe essere fatto, lasciandoli liberi di scegliere il modo in cui farlo (Nielsen, 1987, p. 22).
Dopo la prima guerra mondiale, l'esercito tedesco aveva predisposto programmi per "formare leader capaci di gestire situazioni impreviste sviluppando azioni indipendenti e prudenti" (Nielsen, 1987, p. 23). Il motivo è chiaro: la realtà sul campo non può essere pianificata nei minimi dettagli in anticipo. Inoltre le informazioni disponibili sono spesso incomplete, imprecise e contradditorie. Il dovere di un leader è quello di fare una valutazione rapida, adottare una linea di condotta ragionevolmente buona, ed eseguirla con decisione. Ciò che serve sono soluzioni adeguate, non soluzioni perfette (Nielsen, 1987, p. 30). La velocità di esecuzione è più importante della perfezione; un piano decente realizzato immediatamente è superiore ad un piano superbo implementato più lentamente. Se la velocità è fondamentale, la necessità di decentrare i processi decisionali diventa palese. Per capire meglio la Auftragstaktik, va notato che per i tedeschi "l'inazione di un subordinato in assenza di ordini è considerata 'illegale' o quanto meno imperdonabile" (Silva, 1999, p. 4).
La Auftragstaktik dipende sia da un elevato livello di fiducia reciproca, sia da una formazione esplicita. Quest'ultima comprende una serie di concetti operativi semplici, che forniscano una base comune per agire in assenza di ordini. In altre parole, la Auftragstaktik non è qualcosa che possa essere adottato con un semplice ordine di servizio (Silva, 1999, p. 2).
5. Governo anticipante e Auftragstaktik
La Auftragstaktik spiega perché l'adozione di una organizzazione a rete o l'adozione di gerarchie piatte possono essere elementi necessari, ma da soli non sono sufficienti per implementare un Governo Anticipante. Il problema di fondo che la Auftragstaktik rende chiaro è che lo sviluppo di un nuovo modo di governare richiede condizioni abilitanti necessarie, quali ad esempio la formazione dedicata, regole condivise, un elevato livello di fiducia, e, non ultima, la volontà di assumersi responsabilità. Il punto è che non è chiaro se gli attuali governi siano in grado di farlo.
References
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